「撤退基準」を定めた上での挑戦――柳井正、孫正義
バブル崩壊後から頭角を現し、果敢な投資戦略で会社を躍進させた日本の経営者といえば、まず真っ先にユニクロ（ファーストリテイリング）の柳井正氏とソフトバンクの孫正義氏の名前が挙がるでしょう。
柳井正氏率いるユニクロ・ブランドが「メイド・イン・チャイナ」の時代の扉を開けたのはあまりにも有名な話です。それまでの「安かろう・悪かろう」の常識に囚われることなく中国での生産工程に積極的に関与し、品質管理を徹底することで「自社一貫コントロール」を文字通り実現したのは画期的でした。
1994年に発売したフリースの爆発的ヒットが落ち着いた後、ユニクロに対しては厳しい論評が続いた時期もありましたが、その発展過程を長期的に見れば売上高の面でも利益の面でも、同社は現在に至るまで順調に成長してきたと言えます。最大の要因は、柳井氏が「失敗に強い経営者」であったこと。インタビューでも「気楽に失敗することが良い意味でのベンチャー精神につながる」と強調されている柳井氏が率いてきたからこそ、ユニクロはベンチャー精神を失わずに長期的な成長を実現したのです。
「失敗に強い」とは、言い換えれば「撤退がうまい」ことを意味します。柳井氏は実際、数多くの失敗を経験していますが、どんな新規事業においても引き際を逸することなく「○年間で一定の売り上げや集客に達しなかったら撤退する」という明確な基準を遵守してきました。このように撤退がうまいからこそ、思い切って新たな領域に攻め込むことができたという点が重要です。
たとえば、ファーストリテイリングは2002年に「SKIP」というブランド名で野菜などの販売事業を手掛けたことがありました。以前、インタビューした際に聞いた話ですと、部下に農家出身の人がおり、柳井氏としては「おもしろそうだからやってみて、うまくいかなかったらやめればいい」というスタンスだったそうです。結果としては、うまく収益があげられなかったため2年後の2004年に潔く撤退を決めました。
店舗の海外展開においてもスムーズに進んだわけではありませんでした。2001年にロンドンのハロッズの近くに出店して大ニュースになりましたが、その後一時は21店舗まで拡大したものの、現地のニーズとのズレや高コスト体質、現地の組織マネジメントの失敗などにより約100億円の巨額赤字を出して苦戦、2003年に16店舗を一気に閉鎖し、ロンドン中心部の5店舗のみに事業を絞りました。
これもスピーディな意思決定による撤退ですが、その後の動きが素晴らしい。いったんは撤退したものの、その原因や背景を分析した上で時を経てあらためて出店攻勢をかけ、これが大成功したのです。サプライチェーンや現地の経営体制を抜本的に見直した結果、現在のユニクロの欧州事業はグループ全体の成長を牽引するほど絶好調となっています。
では孫正義氏はどうかというと、彼の企業家としての行動で最も印象的なのは、意思決定のスピードの速さと、財界の大物との類まれな強い交渉力だと思います。特に1994年度から99年度にかけての大型M&A（米国の巨大出版ジフ・デイビスや、世界最大のPC展示会コムデックスなど）において遺憾なく発揮されましたが、これらの子会社はいずれも短期間で整理されることとなり、一つひとつの投資だけを見れば失敗であるため、「短期のキャピタルゲイン狙いの虚業家」との評価がしばしばなされました。
しかし、まさにその過程で孫さんは『金の卵』であるヤフーを手に入れることができました。その後、2000年の初めからソフトバンクの株価が急落に転じる中で経営方針の再構築を図り、インターネット分野への全経営資源の投入、ブロードバンド関連事業への積極的な取り組み、ベンチャービジネスインフラの整備などを宣言。この言葉通りITインフラを自らの事業ドメインとし、そこにビジネスチャンスを見出して果敢に挑戦する姿勢を徹底したおかげで企業規模が急拡大、2002年度末に1兆円前後だった総資産は、2006年末には4兆1918億円に達しました。
こうした成功を収めた後も、孫氏は今なお「4打数1安打で、当たった1本が特大のホームラン」というようなベンチャー投資戦略を実践し続けています。2006年のボーダフォン日本法人買収で巨額のリスクを取り、今の通信基盤を築いたこともそうですが、最近のAI関連の投資にもその姿勢は顕著です。
例えば、今や独り勝ち状態のNVIDIAの対抗馬として注目される半導体企業（Ampere ComputingやGraphcoreなど）を次々と買収して「非NVIDIA」の布陣を敷く一方で、北海道の苫小牧に建設中の国内最大級のAIデータセンターでは、そのNVIDIAの次世代GPUを大規模導入し、がっちりとタッグを組んでいます。ひとつの陣営に固執せず、情勢を読んで柔軟に全方位で投資を行っているのです。この柔軟さは、他の分野でも発揮されています。3.11の後は反原発代表といった感じで太陽光発電所をどんどん作り、FIT（固定価格買取制度）で相当儲けたと思いますが、膨大な電力が不可欠なAI時代を迎えた現在では、過去のそうしたスタンスに縛られず、データセンター事業において東京電力が提携する候補の一番手がソフトバンクになっています。方針に一貫性がないように見えるかもしれませんが、それだけ柔軟なのです。
なぜ柳井氏や孫氏がこうした動きをとれるのかといえば、ガバナンスの問題が大きく関わっています。彼らは事実上のオーナー経営者ですから、株主の意向に忖度する度合いが小さいのです。株主側もそれを織り込み済みで、配当よりも株価上昇（キャピタルゲイン）を期待して長期保有している人が多い。一方で、普通の雇われ経営者は、社長の任期である4〜6年の間に「失敗できない」と考えてしまいます。失敗して撤退し、次に生かすという時間的余裕を持ちにくいメカニズムになっており、短期のROIC（投下資本利益率）などに一喜一憂せざるを得ないのが現状です。
